Успіх

Чек-лист ефективної роботи в команді

admin

Уявімо, що на старті є ви і ваша ідея. Якщо ідеї поки немає, то ловите , в якій ми розповіли, як її знайти і не наступити на популярні граблі.

Ідею знайшли, але тепер потрібна команда. Як її зібрати, щоб приступити до створення свого крутого продукту?

Ми поговорили з Анастасією Фединою, Head of Process Management в компанії Napoleon IT і ментором , дізналися відповідь і склали для вас чек-лист.

Дізнайтеся, про що потрібно домовитися з командою, перш ніж почати спільну продуктивну роботу.

Гармонія в команді – це ключ до успіху

Історії успіхів показують, що саме вдало підібрана і добре злагоджена команда – це те, що призведе до успіху бізнес-ідею або стартап. Щоб проект був успішним, необхідно навчитися ефективній взаємодії з членами команди. У цьому допоможе наш чек-лист з 7 кроків.

Крок №1. Сформулюйте і запишіть цілі

Формулювання цілей – важлива частина ефективної взаємодії і підтримки мотивації учасників проекту. Цей етап допоможе знайти ту саму надихаючу формулювання, поділювану всією командою.

Розглянемо основні інструменти цілепокладання.

OKR (objectives and key results) – методика постановки, синхронізації та моніторингу цілей і ключових результатів на рівні організації, команди і на індивідуальному рівні.

Такий підхід дасть вам надихаючу мету та критерії її досягнення. Спробуйте, навіть якщо він здається вам складним. Методом проб і помилок ви знайдете баланс між амбітністю і реалістичністю ваших цілей, а отримана звичка регулярної звірки результатів і планів, поставить вас на вірний робочий шлях.

100% виконання OKR говорить про те, що ви поставили дуже просту мету. Менше 40% виконання означає, що або ви не розрахували свої сили, або не вмієте досягати поставлених цілей.

Уникайте ключових помилок:

  • Постановка занадто простих або надто складних цілей.
  • Вимога занадто високих ключових результатів.
  • Постановка інертних цілей і цілей, які залежать від другої команди.

Метафори і розширюють питання

Метафори допомагають людям сформувати своє бачення мети та ефективно рухатися до результату. Не обмежуйте свою фантазію і знайдіть те, що надихає вас і колег.

Придумайте разом з командою метафору, яка відобразить цінності колективу. Наприклад, «Ми сильне дерево, коріння якого – це цінності, а плоди – це наші результати». Або уявіть, що через п’ять років про вашу команду написав журнал Forbes. Який заголовок буде на обкладинці? Про що ви прочитаєте в цій статті? На яку тему дасте інтерв’ю?

Діаграма зв’язків реалізується у вигляді деревовидної схеми, на якій зображені слова, ідеї, завдання та інші поняття, пов’язані гілками, що відходять від центрального поняття або ідеї.

Спробуйте побудувати дерево ідей і цілей у форматі . Розкладаючи свої думки у вигляді карти, ви побачите логіку своїх думок і зможете заздалегідь перевірити її на помилки. Використовуйте цей інструмент разом з командою, щоб поринути в проект, почути думки один одного і кинути виклик міркуванням.

Діаграми зв’язків полегшують обробку і запам’ятовування інформації, генерують нові ідеї й дають чіткий огляд будь-якої теми. Вони широко використовуються для різних цілей, в тому числі для мозкового штурму, прийняття рішень, вирішення проблем, ведення нотаток, планування, збору і структурування даних.

Японська спілка вчених та інженерів ще в 1979 році включив діаграму зв’язків до складу семи методів управління якістю.

Простий підхід, який допомагає просунутися до мети. До класичної техніці можна додати літери ER, що позначають «Evaluate» і «Re-Do» відповідно. Вони сподвигают відразу ввести роботу з цілями в процесі безперервної звірки та адаптації руху.

Використання техніки SMART(+ER) допоможе ставити певні цілі:

  • конкретні (specific);
  • вимірні (measurable);
  • досяжні (attainable);
  • доречні (relevant);
  • обмежені у часі (time-bound);
  • оцінювані (evaluated) і переглядалися (reviewed).

Постановка цілей по SMART вчить команду формулювати цілі саме згідно заданим критеріям. Додайте до своєї мети більше конкретики. Правильно формулюйте: замість «зайнятися спортом», запишіть: «бігати 1 раз в тиждень 60 хвилин в парку щосереди о 19:00».

Не забудьте подумати про досяжності цієї мети. Якщо ви ніколи не займалися спортом і не бігали, то мета пробігти марафон через 1 місяць в темпі 5:25 хв/км, може тільки розчарувати вас. Враховуйте свої ресурси, можливості і поточний потенціал.

Після конкретизації планів подумайте про те, як буде побудований процес роботи з ними. Заздалегідь пропишіть, як ви будете вимірювати прогрес, і адаптувати цілі під отриманий досвід. Це врятує від головної помилки – запланувати і намагатися слідувати плану, який вже не актуальне.

Крок №2. Визначтеся з критеріями оцінки

Конкретизуйте цілі для команди. Наприклад, ви заявляєте своїм колегам: «Ми повинні стати компанією № 1 у своїй області». Що ви вкладаєте в цю фразу? Отримання місця в якомусь рейтингу, певну кількість клієнтів до кінця року, грошовий оборот за певний термін? Варіантів багато, а членам команди потрібна чітка постановка завдання.

Ви і ваша команда повинні однаково розуміти, в який момент ви досягли цієї мети.

Як це зробити? Візуалізуйте мети з допомогою BurnUp-графіка.

  • Намалюйте двомірну шкалу. По горизонталі вкажіть час до реалізації мети, а по вертикалі значення цільового критерію. Поставте точку на перетині часу і значення, позначивши мета.
  • Намалюйте лінію прогнозу. Можна просто з’єднати точку старту з точкою мети, отримавши лінійний графік зростання, а можна припустити, яким прогресивному графіком ви будете йти. Остерігайтеся графіків, в яких основне зростання запланований на короткий термін перед досягненням мети.
  • У процесі досягнення мети порівнюйте ваш графік прогнозу і реальний результат, щоб бачити різницю між прогресом і очікуванням. Краще робити це з чіткою періодичністю: наприклад, кожен день, раз на тиждень, кожні два тижні в залежності від швидкості внесених змін та циклів вашої роботи.

Приклад діаграми BurnUp

Ведення такого графіка захистить від обману очікуваннями і буде показувати реальну картину вашого результату, дозволить відслідковувати і прогнозувати хід проекту.

Крок № 3. Збирайте команду, навіть якщо вона вже є.

Це корисна вправа для підвищення прозорості процесів в команді і прояснення зон відповідальності кожного учасника. Воно також додасть фокус і мотивацію всій команді.

Побудуйте , ця карта дасть вам прозорість щодо навичок вашої команди і покаже, які з них бракує.

Брак навичок можна заповнити за допомогою залучення нового співробітника або розширення функціоналу існуючих. Напевно знайдеться T-shaped-фахівець, який глибоко занурений у свою основну сферу, але непогано знає ще й суміжні напрямки. Можливо, він вже встиг заглибитися в кілька сфер знань, став M-shaped і готовий поєднувати кілька типів проектних завдань. Обов’язково враховуйте зацікавленість члена команди в нових напрямках.

Найголовніше – домовитися з кожним членом команди про те, яку компетенцію він готовий взяти на себе, чи є у нього тимчасової, фізичний і емоційний ресурс на розширення списку завдань.

Якщо ви збираєте команду, то доповнюйте мапу по мірі появи в неї нових людей.

Якщо у вас ще немає команди, але є ідея цифрового трансформації сільського господарства, то варто подати заявку Подача заявок вже відкрита для студентів провідних вузів країни, що навчаються на технічних факультетах і спеціальностях, що мають прикладне значення для ІТ і АПК.

Стипендіальний конкурс дасть студентам можливість застосувати свої знання на практиці і внести вклад в цифрову трансформацію сільського господарства, розробивши прототип рішення для однієї з платформ банку: РСХБ в цифрі, Своє Рідне, Своє За містом, Своє Село, Я в Агро. Тільки 40 студентів за підсумками відбору стануть стипендіатами і будуть отримувати стипендію в розмірі 15 000 рублів на місяць протягом 2023/2024 навчального року.

Для участі у конкурсі необхідно вибрати в цифрі і в строк до 15 серпня 2023 направити рішення: опис концепції, прототип і презентацію.

Крок №4. Знайомтеся з командою ближче

Ви знайшли компетентних співробітників і основних членів команди, але не збудували довірчих відносин. Тобто, команда начебто є, але її як би і ні. Не допускайте роботи у форматі «кожен у своїй норі». Важливо познайомитися ближче з кожним членом команди, щоб дізнатися, які цілі вони переслідують і до чого прагнуть, перебуваючи в цій команді.

Обговоріть разом мети продукту і його місію, познайомте нового члена команда з тим, що було створено раніше. Діліться думками, не бійтеся критики і щирості по відношенню один до одного.

Заповніть з командою Team Canvas – це односторінковий інструмент, що зачіпає важливі аспекти роботи команди. Чудово, якщо у вас вже є відповіді на питання про цілі, ролі в команді. У вас залишиться більше часу, щоб прояснити мотивацію, очікування, ризик, правила. Все це підвищить прозорість процесів всередині команди і допоможе членам проекту бути на одній хвилі.

Використання цього інструменту дозволяє сформувати команду, коли приходить новий учасник, або коли прийшов час трохи здригнутися і згадати, для чого і чому ви зібралися разом.

Team Canvas є в розширеному і скороченому форматі. Використання цього інструменти допомагає членам команди запускати проекти і погоджувати спільне бачення.

Приклад розширеного Team Canvas

Крок №5. Домовтеся, які ви досягнете спільної мети

Ми розібралися з ролями і обов’язками членів команди, настав час поговорити про те, як команда буде йти до мети проекту. Як буде побудований ваш робочий процес?

  • Рівень планування

Визначте, які рівні планування продукту ви будете використовувати. Якщо розкласти продукт на шари, як цибулину, то можна виділити кілька рівнів: стратегія, реліз, спринт, день. Можливо, ви додасте до неї ще або вилучите те, що не підходить вам на даному етапі життєвого циклу.

Цибулина рівнів планування продукту

  • Події

Для кожного рівня визначте, як часто і в якому форматі буде проходити планування, звірка з результатом і адаптація плану на цьому рівні.

Визначте, які ще значущі події будуть у вашому процесі:

  • уточнення бэклога;
  • планування релізу;
  • зустрічі під час реалізації (наприклад, щоденні або щотижневі);
  • рев’ю продукту;
  • огляд ризиків;
  • випуск нових версій продукту;
  • ретроспектива робочого процесу;
  • інші.

Для кожної події також визначте параметри:

  • частоту;
  • вхід/вихід (що потрібно підготувати до початку зустрічі, а що буде отримано в результаті події);
  • список учасників;
  • формат (онлайн / офлайн, зустріч або повідомлення в чаті).

Крім зустрічей, пов’язаних з продуктом, домовтеся про особисті або командних зустрічах, який будуть присвячені розвитку навиком команди або, наприклад, ретроспективі проекту.

Проводьте подібні зустрічі не рідше одного разу на місяць, щоб проблеми або недоліки проекту вирішувалися оперативно, а не накопичувалися місяцями. Але не варто всі питання відкладати на цю зустріч. Деякі зміни можна впроваджувати і в процесі роботи.

Після того як перерахуйте всі важливі події процесу, занесіть їх в календар, щоб домовленості перетворилися в працюючу систему.

Чітко знаючи структуру робочого процесу і спосіб його реалізації, ви зможете організувати ефективну роботу своєї команди, досягати цілей проекту і формувати карти процесів, які будуть служити вам довгий час.

Шлях сучасної команди складається з постійної інспекції та адаптації

  • Робочий процес

Домовтеся, за яким життєвого циклу будуть йти елементи вашого продукту. По системі ToDo, In Progress, Done чи складніше? Не ускладнюйте початковий процес, краще почніть з чогось простого і розширюйте його в міру накопичення досвіду. Ці домовленості перенесіть у таск-трекер, наприклад в Trello, Kaiten або Jira.

Крок №6. Використовуйте загальні робочі інструменти

Команда повинна використовувати єдиний набір інструментів для спільної роботи. Важливо, щоб ці інструменти були зручними для кожного члена команди.

На старті проекту домовтеся про способи комунікації, додаткових інструментах для ведення проекту і проведення аналізу. Також важливо обговорити правила використання та цілі всіх сервісів.

Перелік завдань, які допомагають вирішити інструменти:

  • Візуалізація роботи
  • таск-трекер;
  • збір метрик продукту;
  • збір метрик процесів.
  • Зберігання артефактів і обмін даними
  • документи;
  • тест-кейси;
  • код;
  • продуктові картки;
  • інші.
  • Листування і швидке спілкування.
  • Дзвінки онлайн і комунікація.
  • Календар зустрічей.

Робочий цикл команди може виглядати наступним чином:

  • спілкування з командою відбувається в телеграм-чаті. Для зручності і комфорту учасників можна ввести теги повідомлення: #завдання, #ідея, #бриф і т. д. Якщо не терпиться поділитися думками вночі, то використовуйте відкладені повідомлення або відправку в режимі «Без звуку».
  • загальні дзвінки ставляться в робочому календарі, а для созвонов використовується сервіс для організації відеоконференцій.
  • на зустрічі проводиться брейншторм ідей в Miro;
  • результати брейншторму переносяться в Confluence з урахуванням вимог і структури опису User Stories;
  • нові завдання формуються в Jira;
  • після їх реалізації, готовий код (продукт) відправляють в GitLab.

Не лякайтеся, якщо всі ці назви для вас ні про що не говорять. Ваш інструментарій буде розвиватися разом з розвитком команди. Почніть з того, що є зараз і поповнюйте його в ході роботи над проектом. Це буде корисно не тільки для поточної команди, але і для всіх нових учасників.

Крок № 7. Делегуйте правильно

Хто і як приймає рішення в проекті? Один з важливих питань, адже відповідь на нього впливає на ефективність роботи в команді. Навчитися делегувати право прийняття рішень – найскладніше завдання для керівника, але проте і її можна вирішити.

Є відмінний інструмент, запропонований Юргеном Аппело, автором книги «Management 3. 0», який допоможе освоїти цей навик як керівнику, так і членам команди.

В основі інструмента лежить використання семи рівнів делегування:

1. Tell (скажи) – керівник приймає рішення, яке повинні виконати інші члени команди. Рішення не обговорюється. 2. Sell (продай) – керівник приймає рішення, яке повинні виконати інші, повідомляє всім своє рішення і намагається пояснити їм, чому слід робити саме так, а не інакше. Члени команди можуть задати питання та висловити свої побоювання. Це допомагає членам команди відчути, що їхня думка має значення і що вони залучені в роботу. 3. Consult (порадься) – керівник розповідає співробітникам, яке рішення має намір прийняти і питає у членів команди, що вони про це думають. Тут команда приймає участь у виробленні рішення, але фінальне слово за керівником.

4. Agree (согласуй) – керівник організовує обговорення рішення, яке потрібно прийняти, пропонує висловити свою думку кожному члену команди і резюмує рішення групи. На цьому рівні задаються рамки, організується процес обговорення. Рішення виробляє і приймає група, але під чуйним керівництвом керівника. 5. Advise (порекомендуй) – керівник пояснює працівникам як і чому вчинив би сам в цьому випадку, але пропонує їм прийняти рішення самостійно.

6. Inquire (поцікався) – керівник пропонує членам команди прийняти рішення з певного питання і не дає рекомендації, але просить повідомити про прийняте рішення. 7. Представник (делегує) – на цьому рівні право прийняття рішення повністю переходить до членів команди.

Як бачите, рівні делегування побудовані таким чином, щоб залучення співробітників у процес прийняття рішення поступово зростало, а контроль з боку керівника поступово зменшувався.

Поступове зниження контролю дозволить вам відчувати себе комфортно і впевнено в тому, що рішення, які приймають працівники без вашої участі, дійсно правильні.

У вас буде можливість у цьому переконатися у міру проходження разом з співробітниками шляху від першого рівня до сьомого.

Члени команди, в свою чергу, навчаться самостійності і будуть чітко розуміти, що ви від них вимагаєте.

Використовуйте цей інструмент разом з командою, щоб визначити, на якому рівні делегування знаходяться різні зони відповідальності в продукті. Делегуйте повноваження настільки, наскільки це можливо, але не заходьте надто далеко. Команда може бути не готова до прийняття такої великої відповідальності.

Побудуйте Delegation Board:

  • Складіть список рішень, випадків чи ситуацій, в яких прийняття рішення може бути делеговано.
  • Нехай кожен член команди проголосує за те, який рівень делегування може бути виданий цій зоні відповідальності.
  • Завжди знайдеться людина, яка поставить полярні значення, 1 або 7. Люди, які проголосували за ці рівні, повинні пояснити свій вибір команді. Після цього домовтеся, який рівень ви приймаєте.
  • Проведіть таке голосування для кожної ситуації з пункту №1.
  • Не забувайте повертатися до цих домовленостей і переглядати їх. Тільки через отримання досвіду і його постійну рефлексію ви прийдете до працюючого процесу.

В результаті обговорень може вийти так:

  • Я як власник продукту, вказую команді стратегію і продаю вибрана мною напрямок.
  • Нові ідеї я обговорюю разом з ними, але сам приймаю остаточне рішення.
  • Спосіб реалізації ідеї ми вибираємо спільно.
  • Як і де писати код, команда вирішує самостійно, так як я повністю довіряю їй.

Рада командам

Вибудовуйте комунікацію з колегами на самому початку роботи над проектом. Обговоріть ваш спільний шлях до мети-до того, як приступите до виконання завдань. Зробіть його прозорим і зрозумілим для всіх.

Продовжуйте процес безперервного поліпшення робочих процесів і нехай «Перевіряти і адаптувати» стане вашим девізом.